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首席增长官:如何用数据驱动增长

  • 产品名称:如何用数据驱动增
  • 书名:如何用数据驱动增
  • 定价:128.00元
  • 是否是套装:是

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编辑推荐

    全面引爆产品迭代、用户和收入增长的哲学!

    增长黑客之父Sean Ellis作序推荐;LinkedIn联合创始人、Greylock 合伙人Reid Hoffman,经纬中国创始管理合伙人邵亦波,携程集团高级副总裁孙波,点融网CTO孔令欣,《增长黑客》作者、圣骑咨询创始人范冰 联袂推荐!

    用更快的速度、更低的成本,使企业获得指数级增长,是一个企业的核心竞争力。数据驱动增长正在成为企业发展的必需理念,聘用首席增长官、增长团队和增长黑客将是未来商业发展的趋势,其巨大价值将逐渐呈现。
   
    LinkedIn前美国商业分析部高级总监、GrowingIO创始人兼CEO张溪梦,*开讲数据驱动增长方法论,并总结为“8字型”框架,旨在解决企业关于增长的痛点,帮助企业进入DT时代后,实现数据驱动增长思维的转型,真正帮企业将大数据分析以及大数据的应用落地。

    精装、全彩,208幅原创插图清晰展示对5大岗位、4大行业、Facebook、LinkedIn、Pinterest、Airbnb、Dropbox、链家等来自硅谷和国内标杆公司的精彩解析!

目录

推荐序
前 言
致 谢
*章 首席增长官的崛起
1.1 什么是首席增长官 // 1
1.1.1 可口可乐设立首席增长官 // 1
1.1.2 越来越受欢迎的首席增长官 // 2
1.2 为什么会出现首席增长官 // 4
1.2.1 市场:红利消退、增长放缓、竞争加剧 // 5
1.2.2 客户:从被动接受信息到主动选择产品 // 8
1.2.3 技术:为用户生命周期提供数据洞察力 // 9
1.2.4 管理:从职能型组织向增长型组织进化 // 11
1.3 首席增长官是做什么的 // 12
1.3.1 首席增长官的定位 // 13
1.3.2 首席增长官的角色 // 14
1.3.3 首席增长官的职责 // 16
1.4 案例:LinkedIn增长的秘密* // 17
1.4.1 六年间40倍增长 // 17
1.4.2 首席增长官的力量 // 18
1.4.3 增长是对商业本质的洞察 // 20
1.4.4 LinkedIn的增长策略 // 22
1.4.5 用数据驱动用户增长 // 23
1.4.6 公司自上而下对数据驱动文化的认同 // 24
第2章 从增长黑客到首席增长官
2.1 首席增长官进阶的三个阶段 // 26
2.2 增长黑客 // 27
2.2.1 增长黑客概念的提出 // 27
2.2.2 增长黑客的能力模型 // 30
2.3 增长团队 // 31
2.3.1 增长团队的组织架构 // 31
2.3.2 增长团队的组建和分工 // 34
2.4 首席增长官 // 36
2.4.1 问题和解决方案匹配时期 // 37
2.4.2 *小可行性产品时期 // 37
2.4.3 产品和市场匹配时期 // 37
2.4.4 渠道和产品匹配时期 // 38
2.4.5 成熟期 // 39
第3章 增长框架
3.1 增长框架的概述 // 41
3.1.1 学习引擎模型 // 41
3.1.2 用户增长模型 // 44
3.2 正确的增长目标:北极星指标 // 46
3.2.1 北极星指标的重要性 // 46
3.2.2 关于北极星指标的两个案例 // 47
3.2.3 制定北极星指标的六个标准 // 49
3.3 高效的衡量技术:数据采集 // 51
3.3.1 什么是用户行为数据 // 51
3.3.2 埋点采集数据 // 54
3.3.3 无埋点采集数据 // 57
3.3.4 一站式数据采集解决方案 // 59
3.4 科学的学习方法:数据分析 // 61
3.4.1 数据分析的战略思维 // 62
3.4.2 数据分析的三大思路 // 65
3.4.3 数据分析的八种方法 // 69
第4章 用户增长模型
4.1 获取用户 // 77
4.1.1 受众 // 77
4.1.2 获客成本 // 78
4.1.3 用户旅途 // 79
4.1.4 案例解读 // 86
4.2 激活用户 // 88
4.2.1 激活的概念和意义 // 88
4.2.2 激活系统四大组成部分 // 89
4.2.3 To C 端用户激活案例 // 92
4.2.4 To B 端用户激活案例 // 95
4.3 用户留存 // 98
4.3.1 什么是真正的用户增长 // 98
4.3.2 留存分析框架 // 99
4.3.3 新用户留存分析 // 100
4.3.4 产品功能留存分析 // 106
4.4 用户营收 // 109
4.4.1 营收的两种方式 // 109
4.4.2 用户付费:以转化为核心 // 111
4.4.3 广告收入:以黏性为核心 // 114
4.5 用户推荐 // 117
4.5.1 推荐体系的组成 // 117
4.5.2 衡量推荐的两大指标 // 121
4.5.3 推荐的经典案例:Airbnb // 122
第5章 各岗位的数据驱动增长实战
5.1 市场营销:渠道、流量、转化 // 125
5.1.1 市场营销人员的工作重心 // 125
5.1.2 优化获客渠道 // 125
5.1.3 监测投放链接 // 132
5.1.4 优化落地页面 // 136
5.2 产品研发:数据驱动产品优化和迭代 // 139
5.2.1 从产品研发流程谈起 // 139
5.2.2 产品分析的基本概念 // 141
5.2.3 产品数据分析流程 // 145
5.2.4 产品数据分析方法 // 149
5.3 运营:用数据分析做运营增长,你需要做好这四个方面 // 153
5.3.1 流量运营:多维度分析,优化渠道 // 153
5.3.2 用户运营:精细化运营,提高留存 // 156
5.3.3 产品运营:用数据来分析和监控功能 // 157
5.3.4 内容运营:精准分析每一篇文章的效果 // 158
5.3.5 运营实战案例 // 160
5.4 数据分析师:用数据驱动增长 // 165
5.4.1 数据分析师的发展历史 // 166
5.4.2 数据分析师的组织架构 // 167
5.4.3 数据分析师的增长技能 // 169
5.4.4 数据分析师的实战案例 // 173
5.5 客户成功:以留存续约为核心 // 174
5.5.1 客户成功经理的诞生背景 // 174
5.5.2 客户成功经理的工作职责 // 176
5.5.3 客户成功经理的数据看板 // 178
5.5.4 客户成功经理的实战案例 // 180
第6章 不同行业的数据驱动增长实战
6.1 电商:电商精益化运营的五大关键指标和三个关键思路 // 183
6.1.1 电商行业的五大关键指标 // 183
6.1.2 商品运营:流量优化和品类优化 // 184
6.1.3 用户运营:提高用户留存和复购 // 188
6.1.4 产品运营:提高转化效率 // 190
6.2 在线旅游:如何提升购买转化率 // 192
6.2.1 用户旅途概述 // 193
6.2.2 渠道优化 // 194
6.2.3 落地页优化 // 198
6.2.4 搜索优化 // 201
6.2.5 用户整合 // 205
6.3 互联网金融:如何促进高成单、高转化 // 206
6.3.1 互联网金融平台的增长 // 206
6.3.2 互联网金融平台的三大增长模型 // 208
6.3.3 互联网金融用户的四大行为特征 // 211
6.3.4 精细化运营的三大步骤 // 213
6.3.5 理财业务:提升整体成交额 // 213
6.3.6 贷款业务:提升注册转化率 // 222
6.4 互联网 :打通线上线下数据,驱动链家增长 // 226
6.4.1 什么是增长 // 226
6.4.2 增长遇到的挑战 // 227
6.4.3 链家如何打通线上线下数据 // 229
6.4.4 如何用线上数据分析驱动增长 // 234
后 记

在线试读

*章 首席增长官的崛起

1.1 什么是首席增长官

1.1.1 可口可乐设立首席增长官

世界正在发生巨大的变革!

年3月23日,在商业世界里声誉卓越的可口可乐公司震撼性地宣布:可口可乐将设立首席增长官(Chief Growth Officer,简称 CGO)来统一领导全球市场营销(Marketing)、客户服务(Customer Service)、企业战略(Corp Strategy)并且直接管理5个核心战略饮料事业群(见图1-1)。

 

图1-1 可口可乐官网关于核心领导层的任命

(标题为“可口可乐公司宣布高级领导任命”)

同时,可口可乐宣布裁撤已经设置了近几十年的首席营销官(Chief Marketing Officer,简称 CMO)一职。这意味着Marcos de Quinto(马科斯·昆托),这位主导了可口可乐近年来*的品牌标语调整的营销主管,可能会成为可口可乐历史上*后一位首席营销官。可口可乐CEO James Quincey(詹姆斯·昆西)说:“可口可乐公司将打造一个以‘增长为导向以及以客户为中心’的饮料公司。”

可口可乐是世界上*的营销驱动公司。在过去几十年的时间里,公司的历任CMO带领整个团队打赢了一场又一场硬仗,确立了可口可乐在世界市场中的*领导地位。可口可乐是在营销领域中*多次作为标杆案例写入商学院教程的伟大企业,它的品牌、定位和市场运营战略在过去30年里一直是引领行业发展的标杆。根据全球*的综合性品牌咨询公司Interbrand发布的《2016年全球*品牌100强》报告,可口可乐的品牌价值在2016年年底以560亿美的品牌价格排在快速消费品世界*的位置,综合品牌价值排名世界第三。

但是它为什么会做出这么重大的转变呢?

任命一名首席增长官对任何一个企业来说都是一个巨大的改变,这是针对未来驱动业务增长的核心动力和规则改变的全新认识和新的人事布局。暗流涌动下,是这家百年经典的饮料公司在经历从品牌导向的公司向科技导向的公司的巨大转变。

1.1.2 越来越受欢迎的首席增长官

其实,可口可乐并不是*家也不是*一家设立首席增长官的公司。近几年,很多知名品牌(如全球*的日用品公司高露洁、全球*的香水集团科蒂集团、著名的糖果集团好时等)都纷纷设立了首席增长官一职(见图1-2)。

根据罗盛咨询公司(Russell Reynolds Associates)对主流快速消费品企业的一项调查显示,71%的公司是*任命首席增长官,86%的公司从 2014 年开始任命首席增长官。

年年底,在国际知名职业社交网站LinkedIn (领英)超过三亿人职业人才库中搜索“首席增长官”职位,只能搜到不到 1 000 个结果。

 

图1-2 各大快速消费品公司任命首席增长官的时间

然而仅仅过了三年,搜索这个职位的结果就攀升至将近1万人。在过去几年,这个职位的需求增加了将近 10 倍。

那么,到底什么是首席增长官呢? LinkedIn上对首席增长官的职位描述是这样的:

首席增长官是一个新型的管理岗位。

首席增长官的职责是连接各个部门并且打破各种传统部门(例如销售、市场、运营以及 IT 等)之间的藩篱,从整体上关注客户需求、市场动态以及买家的行为和喜好。

首席增长官在整个流程上提供*的用户体验,从而令整个公司聚焦高速增长。

首席增长官是领导者,他重塑企业内的组织结构,令企业能够持续地利用各种先进的技术,与潜在买家在购买周期内进行互动。

概括起来就是:

首席增长官是以不断变化的顾客需求为核心,将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式来推动公司增长的核心管理职位。

对外,首席增长官要十分关注如何保持和现有客户的紧密,同时不断创新。对内,首席增长官必须率领各个部门建立一个以客户为核心的思维和管理体系。

众所周知,今天大部分企业的组织结构已经稳定保持了几十年,比如,企业内部划分为营销、产品、工程、运营、客户服务、IT以及行政等部门。但

是,首席增长官在企业内需要管理的职能,包括营销、客户数据洞察、产品研发,也包括相应的业务部门,比如销售、客户服务、战略与并购、创新部门。

为什么在过去的几年里发生了这么巨大的变化?为什么越来越多的企业需要首席增长官呢?

1.2 为什么会出现首席增长官

根据 Gartner(高德纳咨询公司)2017 年的行业研究报告(见

图1-3),在中大型企业里面超过 50%以上的 CEO 和高管认为,企业*应该关注的就是增长,其次才是产品和技术。

 

图1-3 Gartner 2017年的报告

表面上来看是企业业务增长的难度越来越大、商业竞争越来越激烈,更深层次的原因其实是互联网和科技的高速发展,数字化媒体和互联网在快速颠覆传统的营销和产品运营方式。这种巨大的变化导致市场需求的迁移,很多企业为了应对增长压力,必然要进行一系列的组织结构变化。具体包括:

市场,红利消退、增长放缓、竞争加剧;

客户,从被动接受信息到主动选择产品;

技术,为用户生命周期提供数据洞察力;

管理,从职能型组织向增长型组织进化。

1.2.1 市场:红利消退、增长放缓、竞争加剧

中国互联网的发展过程非常具有参考性,对于分析首席增长官这个职位的崛起也很有现实意义。

实际上中国现在的发展非常类似于十年以前美国的发展趋势。*近十来年,国内互联网企业取得了飞速的发展,除了自身实力以外,很大程度上是时代红利推波助澜的作用。人口红利、流量红利和资本红利,这三大红利催生了中国*的用户增长模式—— “买”的模式,买流量、买用户。以”买”为代表的粗放式经营模式,是中国“互联网上半场”*真实的写照。然而在 2015 ~ 2017 年,读者都能明显感到,这三大红利在逐渐消退。

*,人口红利开始消退。

劳动力人口占总人口的比例越高,说明这个国家的劳动力资源供给越充足、人口红利越高。图1-4展示了各个国家的劳动力人口占总人口的比例,不难发现,中国的人口红利在2015 年达到*,也就是经济学上的“刘易斯拐点”。从 2015 年开始,中国的人口红利开始衰减,劳动力成本快速上升。

无论企业与谁竞争或者博弈,都不应该与大趋势博弈。以前劳动力多、人力成本低,造成我们不计后果地扩张;现在趋势很明显,劳动力成本大幅提升,以前的模式行不通了!

 

图1-4 日本、中国、印度的“刘易斯拐点”

第二,流量红利不断萎缩。

在过去的5年里,移动互联网的快速发展产生了新一波用户增长浪潮。但是根据 KPCB公司(凯鹏华盈)发布的一份报告显示:我们的互联网用户数增长速度从以前的每年 35%降低到了每年 5%左右(见图1-5),用户数已经接近天花板了。

 

图1-5 移动端年度增长率

这里面透露了一个什么信号呢?本质就是人口红利在下降。回到我们的产品,以前移动端用户飞速增长的时候,企业可能不需要做什么,就能达到每年20%~30%的用户增长。但是今天,这种人口红利带来的流量红利正在逐渐消退。

第三,资本红利萎缩。

读者都看到 2016 年下半年以来,投资人越来越谨慎,无论是初创企业还是在一级、二级市场里面拿到投资的难度越来越大,门槛都越来越高。

大家都知道马太效应,弱者越弱,强者越强。现在的移动互联网流量就是这种情况,在中国,、支付宝等头部20个 APP 占据了71%的移动终端的用户时间,几百万家企业的移动网站和APP却只能共同分享余下的 29%的用户时间和流量(见图1-6)。

 

图1-6 互联网马太效应

以前用户没有什么事情做,随便下载一个APP就可以在里面花很多时间。但现在我们的用户已经在向追求质量、追求品质的方向转变。这也就是说一个好的产品不但要铺量,还必须要给客户提供更深刻的价值、更加良好的用户体验。

纵观“互联网上半场”,流量、风口等词充满我们的视野;而在接下来的“互联网下半场”,产品价值、用户体验将会成为新的主题。

1.2.2 客户:从被动接受信息到主动选择产品

回到一开始的案例,可口可乐用首席增长官取代首席营销官,*直接的原因就是可口可乐在全球的销售额的滑落,2016 年可口可乐营收从 480 亿美跌至 443 亿美(见图1-7)。以英国为例,2016 年可口可乐销售总额下降了 4.8%,其中“可乐生活”产品暴跌 57.4% ;在众多产品线中,只有“可口可乐零糖”销售额增长了13%。

 

图1-7 可口可乐近10年来的营收数据

总体来看,从2013年开始,可口可乐的营收和利润就在走下坡路。市场红利消退、竞争压力越来越大,曾经公认的标杆营销者现在不得不依靠广告策略来实现增长,所以可口可乐的变革在所难免。

以前,特别是在互联网和数字化时代之前,企业不得不依靠传统的营销团队来购买各种广告或者通过媒体渠道来大幅推广它们的公司、产品和服务。根据业务模式的不同,很多企业都需要一个专业销售团队来让客户确信它们提供的产品优于竞争对手。这就导致企业往往站在消费者的对面,通过对信息*控制的沟通方式来达到商业目的。我们可以将之理解为从商家到客户的一种完全单向的交流或者广播。

大家可以看到,大张旗鼓地进行高成本的营销和“广告”(“广”而“告”之)来驱动“流量”进而带来交易,这种流量驱动的结果往往是使得企业更加关注交易量和交易价值。同时在这种营销理念之下,产品或者服务反而变得不那么重要。过去商业社会确实有很多成功的营销案例,不过这种交易型的思维在今天的数字化世界里有一个致命的缺陷,那就是不知道客户是谁、不重视客户的需求和体验,因此也无法留下这些客户。

今天,因为互联网和科技的发展,信息越来越对称,客户已经有了更多的自主权,他们在购买或者被称为“转化漏斗”的过程里面有了更多的决定权。往往他们在接触商家之前就已经做了很多的研究,比如说仔细阅读过各种在线评价,进行过价格的比对以及产品质量的评估。一般来说,很多买家在接触销售人员之前已经比较了解所要购买的产品的优势和劣势。

互联网催生的大量免费的数字化信息正在迅速地重塑各个产业,特别是重塑企业接触潜在客户的方法。在这种情况下,首席增长官的一个核心职能就是需要为欢迎潜在客户而铺下红地毯,帮助整个组织来提高用户体验从而实现业务增长。“增长型”的思维,是一种以客户为中心展开的思维,这种思维会直接导致业务增长发生本质性的变化。

1.2.3 技术:为用户生命周期提供数据洞察力

以往,客户被牢牢掌控在少量大型企业中,而这些企业采用前沿的技术的速度往往非常缓慢。因为革命性科技的投入成本是非常高的,因此只有极少数的风险投资机构和极少数的创业企业能够成功发展起来(见图1-8)。

 

图1-8 技术创新变革

但是,在过去的15年间,互联网和信息技术的发展大幅度地改变了世界,特别是信息和资本的壁垒被迅速打破。在这种环境下,互联网公司率先成为创新的驱动力,它们利用技术和科技,把获取千万甚至数亿的客户的速度从原来的几十年缩短到只有几年。同时,非常重要的一点是产品的开发周期也被大幅度压缩,新产品上市的频次从原来用年来记,压缩到了用星期来记录。

以前开发一个产品不但周期长,而且风险巨大。因为不了解客户的真正需求,会产生大量无效的产品研发投入。但是在今天,基于“增长”的产品开发方法论以及先进科学技术不断产生,帮助企业大幅度地减少了盲目的投入。这就导致了,制造一款产品、反复通过营销来驱动的商业模式渐渐失去了市场,以产品和客户驱动的企业,能够以更低的营销成本获得更快的增长。

这造就了一个创新不断加快,新产品不断增多,渠道不断碎片化,市场竞争不断加剧的时代。在这个时代,如果一个企业的变化速度太慢,不能适应客户需求的迅速升级和迁移,很快会出现增长乏力的迹象。以技术驱动的增长,就是对客户(或者买家)的数据洞察进行*把握,进而优化业务增长和盈利能力。

这种数据洞察的能力被直接应用于减少营销资源的浪费,特别是减少那些对业务发展和企业成长没有影响或者低效率的资源投入,同时对新客户做到有效率的引导和培育,建立一个客户忠诚体系,用以对既有的客户进行深入的服务和价值挖掘,进而产生良好的口碑效应,达到良性传播的目的。

IDC的一份报告表明,数字化创新能力较强的企业对市场与消费者的影响力日益增大。任何执行数字化转型战略的企业都可能成为市场的领导者,而早期的采用者已经开始从中获利,其营收、盈利能力与市场估值都在增长。到2020年,65%的大型企业都将是基于信息和数据的公司。

1.2.4 管理:从职能型组织向增长型组织进化

在过去几十年的商业历史中,很多传统企业的运营方式往往是任务导向型的,类似流水线作业式的工作模式,而不是以增长目标为导向的,这就导致了大量的客户需求在这些团队独自为战的过程中被丢弃,从而令整个企业越来越难以真正了解并且满足客户的需求(见图1-9)。

 

图1-9 传统的商业流程

世界*招聘高层管理人员的猎头公司对多个行业做了深入研究后得出了一个结论:因为“轻松增长”已经成为历史,只要市场营销人员继续把自己定位在广告专家、品牌专家、创意专家,而不是变成核心关注增长的动力,那么我们将看到更多的 CMO 职位消失或者失去董事会的席位。因为市场营销效果被越来越多的 CEO 和董事会成员质疑,很多的营销部门开始不被视为企业内的核心增长动力。

过去三十年间建立的、以品牌和客户认知度为中心的、传统的市场营销思维亟须进化,企业业务增长的驱动力必须从市场营销拓展到业务的各个流程。其中,特别是和客户生命周期相关的、更广阔的领域,例如销售、运营、客户支持等。这种拓展需要以客户为中心展开,而不是像以往一样,仅以获取流量和新客户认知为中心。

这种趋势已经非常显著地从互联网公司向传统企业迅速迁移,从创业公司向大公司迁移。我们看一下可口可乐公司对其新的管理团队的布局,它看起来更像一家高科技公司而不是一家传统的饮料公司(见图1-10)。

 

图1-10 可口可乐全新的组织架构

可口可乐的首席增长官在组织结构上直接向 CEO 汇报负责。首席增长官负责与客户相关的链条(市场营销、销售、客户服务等),首席运营官负责供应链以及企业内部治理和效率(服务提供、制造、工程等),还有首席人事官(负责人才的选用、育留以及组织结构)和首席财务官(负责资产负债表以及整个企业的财务)。

1.3 首席增长官是做什么的

在今天这个高度全球化和数字化的世界,“增长”已经变成各个行业*优先级的战略工作之一。首席增长官不只是一个加强版的首席营销官,他需要以不断变化的顾客需求为核心,将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式整合到一起,来共同推动公司增长。

通过调研访谈的方式,罗盛咨询公司分析了目前主流快速消费品公司首席增长官的概况,得出了下面这些结论。

1.3.1 首席增长官的定位

我们上面说到过,今天大部分企业的组织结构是经过数十年才稳定下来的,比如说企业内部划分为营销、产品、工程、运营、客户服务、IT以及行政等职能部门。但是,首席增长官必须摆脱以往仅关注某一个职能的限制,建立一个跨部门的组织并且利用革命性的科技来满足用户不断变化的需求。

今天的商业模式必须赶上市场的现实需求。通过把关键职能整合在一起,引领企业经营和文化的转型。

— Clive Sirkin(克莱夫·西尔金),凯洛格公司首席增长官

在被调查的企业里面,100%企业的市场营销和创新部门向首席增长官汇报工作,86%企业的用户洞察和 71%企业的产品研发部门也向首席增长官汇报工作(见图1-11)。

 

图1-11 CGO 向 CEO 直接汇报并拥有较高权力

首席增长官是企业增长的领导者和负责人,直接向首席执行官或者公司总裁汇报工作。

这里面*显著的变化就是:首席增长官不只是负责营销的 CMO,而是整体负责获取客户和留存客户。这里面包括但不限于市场营销、创新、洞察、研发、销售,以及企业战略、企业发展/企业并购等部门。可能在部分企业里面首席营销官这个身份仍然会存在,但是他们不再直接对 CEO 汇报负责,而是转向对首席增长官汇报,这是一个历史性的转折点。

1.3.2 首席增长官的角色

作为*代的首席增长官,他们在公司组织中扮演三个关键角色:可信赖的管理顾问和企业文化挑战者,具有丰富品牌建设和财务管理经验的管理者,应对外部市场需求变动的内部协调者。

1.可信赖的顾问和企业文化挑战者

大型企业一般都拥有强大的企业文化和相当稳定的绩效衡量标准。虽然具有丰富经验的外部人可以给企业带来全新的变革理念,但是重点还是要从企业内部着手选拔首席增长官。来自 CEO 的支持和信任,对于首席增长官能否达成预期目标至关重要。

调查显示,57%的首席增长官来自于企业内部人选,当出现外聘时,被聘请者大多与企业 CEO 有着良好的关系。71%的首席增长官跟现在的 CEO 至少共事了7年,86%的首席增长官之后都获得了晋升。所以,这个职位在很多企业内也被视为未来 CEO 的接班人。

2.具有丰富品牌建设和财务管理经验的管理者

过去 10 年,若干公司的首席营销官已经将越来越多的市场预算用来倾听客户的声音。同时一些高速发展的互联网企业,特别是近些年发展迅猛的社交网络公司(如 Facebook、LinkedIn 等),它们的产品负责人又承担了主要的增长职能。同时,利用数据和各种工程技术的部门也开始越来越具有整体管理的话语权。那么,目前首席增长官常见的出身有哪些呢(见图1-12)?

从岗位经验来看,100%的首席增长官有市场营销经验,43%的首席增长官有创新管理经验,部分首席增长官有数字化/电子商务(29%)、销售(29%)、战略(29%)和财务(14%)方面的经验。从管理经验来看,100%的首席增长官有事业群/业务线管理经验,86%的首席增长官有国家或者大区市场管理经验。

 

图1-12 首席增长官的工作背景

要想胜任这一岗位,首席增长官必须在市场营销、商业分析、财务等方面具备专业的知识和技能。那么,谁会在接下来的 10 年里站出来承担这个充满挑战性的职位?这是一个有趣且复杂的问题,我也会在第二章中详细阐述首席增长官的发展轨迹。

3.应对外部市场需求变动的内部协调者

首席增长官能够围绕市场趋势、产品无法满足消费者需求的方向进行内部调整。从以前的品牌导向到现在无缝衔接的消费体验,首席增长官需要打破组织之间的藩篱、整合各个职能部门,创新市场和产品研发。特别是对于有多条业务线和产品类别的快速消费品公司、大型互联网公司,这一点非常重要。

1.3.3 首席增长官的职责

这里有几个职责需要首席增长官来承担:

*,建立以客户为中心的高效业务增长体系。

首席增长官必须长期宏观地看待整个客户生命周期,并且为之设计有效率的自然增长和非自然增长的体系来满足和适应不断变化的客户需求,为客户提供精细化的服务和超过预期的体验。与此同时,首席增长官必须专注那些有较高投资回报的产品品类,或者说具备长期战略意义的业务线或者具备快速成长潜力的业务线,有效率地利用资源,消除企业内部流程的各种冗余和浪费。

第二,建立增长团队,打破部门间的隔阂,优化内部资源。

首席增长官要具备很强的协同能力和领导力,有效率地连接各个部门,打破那些部门之间阻止用户获得更好体验的藩篱。围绕客户价值以及客户生命周期组建和管理整个营销、产品、服务、运营和业务团队,这些业务线或者相关部门会归属首席增长官管理,为创新做各种人才储备和培养。

第三,管理公司的新产品策略以及研发,特别是产品创新以及相关投资并购。

重视通过数据和新科技了解用户行为、需求和市场竞争动态,用数据驱动提高运营效率。首席增长官需要把公司资本从那些成长缓慢或者资本效率很低的业务线里面抽离出来,将其投入到快速增长或者具备高潜力的业务品类里面去。特别是把资源投入到那些潜在高速发展的市场,而不是既有的低增长市场。首席增长官应关注并且对那些具有颠覆性创新的产品进行早期投资。

首席增长官必须要有一个长期的战略愿景。例如,每一个品类的业务总经理可能需要更多地关注短期的业绩目标,首席增长官则应该关注的是3~5年的战略级成长的路线图。这个路线图在现阶段可能还没有任何财务损益的分析结果,因此需要首席增长官能够有足够的内部决策权和影响力来把这个愿景一步步通过商业运营来实现。首席增长官还必须具备对业务全盘理解的端对端思维,这种思维的核心是一种企业家精神,一种把创新和创意通过非常精益的方式一步步落地成长为现金牛的能力。这要求首席增长官必须有强大的企业家精神、使命感、战略能力以及协同能力。

1.4 案例:LinkedIn增长的秘密*

全球*早建立增长团队、设立首席增长官的公司都来自科技和创新的摇篮––– 美国硅谷。其中*著名的几家社交网络巨头,如 Facebook和 LinkedIn,都拥有自己的增长团队。LinkedIn 的增长团队成立于 2004年,我在 LinkedIn 前后工作了近五年,亲眼见证了增长团队对公司业务增长的巨大影响。

1.4.1 六年间40倍增长

迄今为止,世界上只有两家企业服务公司( Salesforce 和 LinkedIn )年度销售额超过 30 亿美。2016年企业级别*的并购事件,就是微软用 262 亿美收购 LinkedIn。一个溢价近 50%的并购,把世界上*大职业社交网络、同时也是世界上第二大的SaaS(Software as a Service,软件即服务)企业融入到微软迅速崛起的商业云战略中。

很多朋友会疑惑:为什么 LinkedIn 会有这么高的估值?为什么微软会溢价 50%收购 LinkedIn ?溢价收购的背后故事是LinkedIn的高增长性(见图1-13)。从任何一个商业财务衡量指标上来看业务增长性,LinkedIn 都有一个令人羡慕的业务模型。

高估值的背后,事物的核心往往很简单。并购、估值、溢价的本源就是“增长”。微软收购 LinkedIn 在某种程度上说,是通过并购来获得进一步增长。

 

图1-13 LinkedIn 三大业务线 2009 年*季度到 2016 年第三季度的收入增长速度

为什么呢?非常重要的一点是,LinkedIn 在过去六年间从一个年营收

0万美左右的企业,一下子成为营业额增长超过30亿美的企业。六年间LinkedIn 业务增长接近40倍,这种增长速度在企业服务领域是惊人的!然而这个高速的增长速度和LinkedIn早期就开始设立首席增长官和组建增长团队密不可分。

1.4.2 首席增长官的力量

LinkenIn公司的业务分成两个大的事业群,即增长(Growth)事业群和变现(Monetization)事业群。这两个团队都具备独立的产品经理、工程师、数据分析师或者数据科学家、营销专家以及设计师,并且配备销售人员、客户服务团队等团队。负责变现产品线的部门里面除了上述职责以外,还有企业级销售、运营和企业客户成功等部门(见图1-14)。因此,我们可以把 LinkedIn 公司首席增长官理解为有两个平行的首席增长官向CEO

汇报。

每一条事业线里都有产品、工程、营销、分析、销售和客户成功等职能,每一个业务垂直都是一个以客户生命周期(获客、用户体验、用户留存、转化变现,以及口碑营销等)为目标展开的组织结构。

 

图1-14 LinkedIn 的组织架构

设立首席增长官、搭建增长团队,必须要对数据分析和数据化运营有深入的理解和掌握。6年多以前,我*次在 LinkedIn 公司例会上听到彼得·德鲁克的一句话:一个事物,如果你不能衡量它的话,那么你就不能增长它。这句话的核心理念折射出了 LinkedIn 的企业价值观:增长带动数据分析,数据带动变现,变现进一步促进增长。而且这种文化又折射出风靡硅谷的精益创业文化,即创业公司必须要做三件事—建立(Build)、衡量(Measure)、学习(Learn)。在过去的6年里,德鲁克的这句话通过各种各样的方式在产品、运营、销售、市场推广等各个领域得到大规模的实践,不断得到验证。

设立首席增长官、搭建增长团队,必须要对数据有强大的敏感度和判断力,这是提高效率的核心能力之一。这种数据化运营的能力是可以通过日积月累培养和强化的,首席增长官必须要在企业内部推行数据驱动的文化。

LinkedIn 的 CEO 每天早晨五点半、六点就起床,发大量的邮件,提出很多业务问题。为什么搜索的效率增加了?为什么昨天的广告营收是这样的?……全公司的产品经理、数据分析师、运营人员迅速跟进,分析数据、查找原因、迭代优化。到后来,我们说全公司*好的增长负责人是谁?是 CEO,他对所有的数据了如指掌。

年,我邀请CEO去我们组里做一次分享。大家问他,你每天看那么多文件不烦吗?他说,对他来说文件不只是一个报表,更像是一张热力图;他一看就有感觉了,就知道问题在哪儿。正是因为数据已经变成了他的一种感觉,对数据的理解和对产品的深入使用,令他很快就找到问题所在。

1.4.3 增长是对商业本质的洞察

收益和成本,这是*基本、*核心的商业命题。很多人曾经怀疑 LinkedIn 的估值过高,实际上华尔街是基于很多非常基础的指标才给予 LinkedIn 高的估值。其中一个重要的公式就是获客成本(Customer Acquisition Cost,CAC)和用户生命周期价值(LifeTime Value,LTV)之间的关系。LinkedIn 获取企业客户的成本远远低于普通的同类竞争对手(见图1-15)。

 

图1-15 LinkedIn 的获客成本占营收比重远低于行业中位数

比如说LinkedIn打造的整个销售线索数据系统、客户成功分析系统、市场营销数据分析系统、产品分析系统等让各个部门从执行层到决策层都做到了完全的数据驱动决策。数据驱动起到了巨大的作用,对比一般的 SaaS企业,LinkedIn 的获客成本占据整个用户生命周期价值的比例(即CAC/LTV 值)只有竞争对手的四分之一。也就是说如果别人花1 000美获取一个客户,LinkedIn则可以做到获取四个客户。这就让公司在同等资源支撑下增长速度要比对手快好几倍,同时它的成本还是*

低的。

同时,LinkedIn的毛利率接近87%,大约比中位数的公司高出将近10%(见图1-16),说明整个基础设施的成本和客户支持的成本也比同行业的公司低一个数量级,这样盈利能力就能够进一步提高。盈利能力的提高,增长速度超过预期,同时有更低的营销和获客成本,使得LinkedIn 的收入比同行业平均水平高出近70%。这是市场在财务指标上给予 LinkedIn高估值的核心原因。

 

图1-16 LinkedIn 毛利率增长速度

效率提升的核心原则建立在数据和技术驱动的理念之上。LinkedIn 通过数据分析和算法模型有效地减少了用户流失。根据发布的财报分析,LinkedIn通过大约不到5年的时间,企业级客户从900个发展到超过

0个,同时在单位时间内,既有客户的变现效率也大幅度提升,例如客单价从2万美提高到了接近4万美。而整个销售团队也用数据分析武装起来,能在*快时间内找到商机,并且对这些大量的销售线索通过数据优化决策流程的方式进行*快的转化。

1.4.4 LinkedIn的增长策略

提到增长,就必须要提及数据。数据是 LinkedIn 增长策略的一个重要环节,包括产品、运营、营销、销售等多条业务线。LinkedIn 是 2002年年底成立的,2003 年基本完成业务框架设计,成立初期就已经把用户、数据和变现三者之间的关系分析得很清楚(见图1-17)。

*个环节是用户,包括用户的使用、活跃、增长;第二个环节是数据,包括用户使用产生的行为数据、服务端日志数据和交易数据;第三个环节是变现,促进业务和用户增长。

Reid Hoffman( LinkedIn 创始人兼CEO)设计 LinkedIn 战略的时候,收集和分析了大量的用户信息,想了三种变现方式:

*种,通过用户的基本信息来变现,比如说公司发布职位;

第二种,用户数量增长到一定程度的时候,有 B2B 企业投广告;

第三种,当有大量求职者的信息以后,公司的猎头会用这个平台来找候选人。

变现的方式他也想得很清楚,但并没有在*天就去做,他在企业的发展中一直关注的是用户体验和使用度。LinkedIn 在只有 1 万个用户的时候就开始用数据驱动业务。早期的时候,*批用户的获取完全靠创始人冷启动,所有的联合创始人和*早期的 10 个员工,每个人需要拉 500 个朋友进来,这就是他获取的*批 1 万个用户。之后招来*个负责增长的产品经理,开始做下一轮的增长,慢慢地,LinkedIn的用户数从 1 万增长到 2.5 万。

在产品的早期阶段没有太多数据,凭借创始人、产品经理的直觉做决策占到了很大的比例。但是到后期,数据化运营就越来越重要。正如一个人在赌场里面不可能永远赢,在一个不断扩张的团队中,不可能所有的员工都依靠直觉来做决策并保证正确,只有数据驱动才能保证决策的效率和准确。数据会告诉你很多信号,这些信号让企业有了一个标准,知道可促进增长的空间,并且可以带着假设迅速地验证。而且这种对数据的敏感度、判断力以及对效率的追求通过日积月累的培养,已经变成了企业文化的一部分。

1.4.5 用数据驱动用户增长

那么如何实现用户增长,当时LinkedIn的增长负责人是这样想的。首先,用户必须使用这个产品;然后,用得好的用户才可能留存下来。这段时间他们观测了两个渠道,一个是电子邮件,一个是搜索。LinkedIn 刚出来时,创始团队都有一些明星光环,所以会有用户主动搜索 LinkedIn。他们从数据里发现,从 SEO (Search Engine Optimization,搜索引擎优化)渠道进来的用户,与电子邮件邀请进来的人数量差不多,但在 LinkedIn 平台上的活跃度要高 3 倍。

这是他们之前没有想到过的,于是他们做了一个决定,把更多资源投入到高活跃渠道中,即放弃低活跃用户,专注活跃用户。所以他们做的*个核心产品变动就是完善用户的简历,他们开发了一个非常简单的编辑简历的功能。这个功能的背后实际上工程师做了很多工作,优化简历和谷歌搜索引擎的匹配度,然后自然流量开始慢慢增长,自然流量下个月就提升了60%。

这是 LinkedIn 在产品战略执行层面做的*件正确的事情。而后他们通过不断优化产品体验,分析*成本*快速扩张的渠道,用了不到一年的时间就将用户从 20 多万发展到近300 万人。

LinkedIn 每年都要反复去问一个问题:如果只有一件事全公司要做的话,是什么?这个问题用数字来回答的话就是:一星期内添加 5 个的用户,他们的留存/使用频度/停留时间是那些没有加到 5 个的用户的3~5倍。因此,如何能够快速地将新用户转化为能够建立5个社交关系的用户,就变成了驱动增长的魔法数字(Magic Number)。

但是当时这样的用户非常非常少,于是他们在产品各个入口都增加了社交关系的功能。LinkedIn 还有一个上传地址簿的功能,推荐哪些人你可能认识,同时把这些功能点放在各个产品页面的入口,产生了巨大的正面效果。

这里面有三个思维方式(见图1-18),获客(Acquisition)、激活(Activation)和用户留存(Retention):

 

图1-18 魔法数字背后的思考逻辑

*,获客的时候哪些人是活跃的,*后发现从谷歌来的人是活跃的;

第二,提升用户的活跃度,用户搜索简历来到LinkedIn,但不是所有人都留下来;

第三,提升用户的留存度,究竟邀请多少好友后才会真正留下来,要让用户形成一种习惯。

1.4.6 公司自上而下对数据驱动文化的认同

数据驱动不是一句空话,它可以落实到三个层面。*,CEO 要认识到它的价值;第二,我们需要基本的框架和方法论;第三,数据驱动必须变成一种企业文化,也就是全体一线的业务人员要努力把数据驱动变成工作流程的一个部分。在 LinkedIn,每一个部门都在用数据做分析和决策。

产品部门:虽然今天有 5 亿用户,但是我们从 1 万至 2.5 万个用户的时候就开始用数据分析。比如上面介绍的用户简历搜索引擎优化, 2004 年当我们发现不同渠道来的用户活跃度不一样的时候,就花了大力气优化用户简历功能。

客户服务部门:利用用户的使用数据判断哪些客户会流失。客服每天观察各个客户公司的指标,发现使用度下降的客户可能会流失,就及时跟进客户防止流失。

销售部门:95%以上的销售人员每个星期都在用用户行为数据,判断哪一家公司有购买服务的可能。销售团队、客户服务团队会有针对性地互动,他们根据使用度高、使用频次多、上次距离近等各种因素,对每一个客户进行数据应用量的排名,智能预测客户流失和客户需求,为销售人员、客服人员提供协助。2010 年的时候,我们做了销售分析,把用户公司按照使用度来排名,让每个销售人员紧盯各自*活跃的和*不活跃的五个用户,这给 LinkedIn 带来了几倍销售的增长。

市场营销部门:每周都会用数据优化广告投放、价格变动、电子邮件营销,以及通过衡量线下活动的效果来促进营业额的提升,同时把运营效率的提升变成每一个星期业务目标的一个重要的组成部分。

这样LinkedIn从获取客户,到接纳客户,就有了一个通过产品和技术来驱动自然增长的高效引擎。而且一个很显著的特征就是,整个体系里面用数据不断验证各种产品和营销判断,开发客户喜欢使用和消费的产品,不断学习和迭代,从而获得几何级数的增长。

内容介绍

    增长是企业永恒的主题,是商业的本质。
    人口红利和流量红利的窗口期正在关闭,曾经“流量为王”所带来的成功经验正在失效,所造成的思维逻辑和方法论亟待更新。在互联网下半场,企业要如何保持增长?传统企业是否能跟上数字化转型的脚步,找到新兴业务的增长模式?为什么可口可乐公司用首席增长官取代了首席营销官职位?
    数据驱动增长正在成为企业发展的必需理念,首席增长官、增长团队和增长黑客将是未来商业的趋势,其巨大价值将逐渐呈现。
    本书内容包括首席增长官的崛起及向首席增长官进阶的三个阶段(*~2章)、增长框架的学习引擎模型和用户增长模型(第3~4章)、不同岗位和不同行业做增长的方案(第5~6章),帮助读者搭建一个完整的增长知识体系。本书适合企业的管理者、市场营销、互联网运营、产品经理、客户服务、分析师、工程研发等读者阅读,无论是一线员工还是中、高层管理者,都可以从本书找到感兴趣的内容。传统行业的读者,更能通过本书迅速了解互联网工作的全貌,掌握必备的实战技能。

作者介绍

    张溪梦(Simon Zhang),GrowingIO 创始人兼CEO
    张溪梦曾在硅谷有13年数据分析经验,创办 GrowingIO 之前在 LinkedIn 任美国商业分析部高级总监,亲手建立了 LinkedIn 近百人商务分析和数据科学团队,支撑 LinkedIn 所有与营收相关业务的高速增长。2013年,Data Science Central 评选其为“世界前十位前沿数据科学家”。
年5月,张溪梦回国创办了基于用户行为的新一代数据分析产品 GrowingIO。
GrowingIO 首推国内*的“分析工具 运营咨询 持续增长”数据服务体系,帮助企业构建数据运营闭环,用数据驱动企业增长。

基本信息
商品名称: 首席增长官:如何用数据驱动增长 开本: 32开
作者: 张溪梦 著 定价:
ISBN号: 01 出版时间: -10
出版社: 机械工业出版社 印刷时间: -01
版次: 1 印次: 1
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